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AMT愛分享 | 如何保證經營分析正確有效?

發布時間:2019-06-30

經營分析是一項讓人又愛又恨的工作。“愛”是因為經營分析成果確實可以為業務和管理提升提供指導;“恨”是因為經營分析的過程很難做到客觀、科學、系統,從而無法保證效果。今天我們就從某電網省公司經營一體化分析項目的分析框架和方法,看看能否獲得一些啟發,來消除或者減弱“恨”的部分,提高經營分析結果的正確度

今天要分享的是國家電網某省分公司的經營分析一體化項目,這個項目歷時一年,做了整體的對該省電網的經營分析框架,然后選取幾個重要模塊做了詳細的分析。今天我們就分享一下設計框架的過程和幾個重點模塊。

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經營分析框架設計的三個維度

整個項目的分析方法是按照三條線來走的。第一個是從戰略分解維度。第二個是從行業業務模式或者說價值鏈的角度,去分析整體的價值形成過程或者運營過程。第三個是從組織分解的角度。基本上從這三個維度,可以把該電網的整體情況從戰略層面所需要承載的內容,從行業和價值鏈的業務過程以及組織各層級所應該承擔的一些分析任務,做一個立體的交織的設計。

第一維度,戰略分解。對該省公司來說,這個基本分析框架在之前就已經有了基礎。實際上國家電網的總部已經有了一個戰略地圖,也就是說基本上用平衡積分卡的模式,把整個的戰略從學習、發展、內部運營市場與客戶以及財務績效這幾個層面去做了一個分解。戰略地圖需要達到的目標也就是把整個公司從戰略、運營到執行的層面如何去承接的,能夠去做一個清晰的闡述。

第二個維度,如何從價值鏈或者行業分析的角度入手,分析業務過程,提升業務的運作效率。這里我們大框架用的是能源行業模型,把整個能源從建設到的運營,再到和客戶交互的層面,做了一個很清晰的分布以及和戰略交織的這樣的一個設計。我們將這個模型與該電網的“五大三級”相結合來分析。

我們基本上沿用了國家電網整個的發展模式,在業務過程中會用“五大三級”。“五大”指的是大規劃、大建設、大檢修、大運營和大營銷五個層面。

電網運營包括設計規劃網絡,管理基礎設施投資和工程建設,監測日常的網絡運營和維護、銷售活動和客戶管理等環節。我們項目期間的改革熱點包括購售電 – 即電力市場競價上網,以及從規劃、建設、維護來分析電網的中長期發展和經營效率,以及核心改革環節-如電力售購的業務模式探索和有效發展路徑。我們當時期待在電網項目中覆蓋相應的規劃和分析環節,并根據重要性優先在項目第一年完成最重要的業務模塊設計

除了上述五個環節,我們又加了一個環節,就是支持部門,包括人力、財務和物資,這些內部支持部門的運營也是需要考慮設計的,所以總共是六個主要的環節。

在縱向分布上,分為三個部分,也就是前文所述的“三級”,即人資的集約化、財務的集約化和物資的集約化。由于這里篇幅的問題,我們只突出財務集約化這個主題。

財務集約化我們實際上是把它分了三部分。第一部分,盈利水平,日常運營成本的控制;第二部分,資產的運營。電網是重資產的,大量的投資都在電網的規劃建設布網上,那么整體的資產全生命周期怎么管理的?所以我們的重中之重實際上是在這個部分,也就是電網的規劃、重型資產的全生命周期管理;第三部分,現金流的管理和償債能力管理。國內的大多數運營類的公司,實際上都是要考慮整個的資產負債表和現金周轉的。從整體來說,我們會把這一塊的各個框架去做一個分析,尤其是不同的地區之間怎么樣去平衡它的投資分配。

我們把五大業務價值鏈的過程和戰略在業務上的一些分解的重點去把它橫縱相加,變成了一個網狀的結構,便于我們后期去做各種梳理、找業務重點、做規劃。

第三個維度,也就是組織維度。組織維度實際上是要在更細的層面,就是說更詳細的規劃和分析的設計層面才看得到,但是我們在這里還是要把這個思路在這里就告訴大家。因為省電網會分成省公司的總部、地區和市級單位、縣公司這三個層級,然后還有一些職能部門,我們對不同層級做梳理,實際上是為了做一個職責匹配,是為了讓分析模型設計能夠在各責任中心、組織層級去做相應的職責劃分,并且在預算的時候可以合理設計和分配資源配置,然后去管理相應的投資周期、去做事后的分析、去做績效評定。

以上就是我們這個項目的基本的設計框架,它的要素和基本的一個構成,以及我們當時一步一步做下來的一個過程了。

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四個重點模塊分析

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上圖實際上是把我們剛才講到的各模塊的劃分去做了一個大的梳理,也就是說我們要考慮需要去重點完成的幾個主題,然后在這張圖上標了一些大的色塊,然后把這個分析主題和關注領域分別標在左邊和右邊,所以基本上我們分析的主題依次有投資能力、項目經濟評價、項目績效評價、物資績效管理、退役設備管理(實際上這兩個加起來是全生命周期管理)、經營成本及費用管理、售電收入和毛利等。

今天我要跟大家分享的基本上是頭四個,也就是圍繞著項目投資周期的,比如說投資能力、項目經濟評價、項目績效評價,也就是監控部分,這三個都是圍繞著大建設周期的項目管理來談的,是三個不同的階段,最后再加一個售電收入,希望今天跟大家把這幾個主題去做一個分享。

1.投資能力分析

我們就從項目的投資能力分析開始講。

投資能力分析實際上是要上溯到公司的整體戰略到三年戰略規劃的階段。實際上省電網要考慮的因素比較多,因為它下面不同地市的投資能力和發展情況是不一樣的。那么省電網就需要在不同地區去做相應的平衡。

另外,考慮到它有不同類別的項目,有小型的、大型的、專用的、技術改造的、整體的建設的等等,所以在項目類別和區域上都需要去做平衡

我們會從項目的整體戰略規劃、到分項目的設計、然后再到區域平衡這樣進行考慮,還有一些相互交叉的約束因素的測試和驗證模型的考核。我們把不同項目做匯總,然后進行展示,從而制定項目規劃。

(1)對不同電壓等級和固定資產使用年限進行分析,確定需要技改的線路和變電工程等不同類別的項目。

(2)平衡各類項目的投資分配。

2.項目經濟評價

項目經濟評價,我們會去看整體的全生命周期的規劃,包括目標模型的設定、實際成本的歸集、目標成本的監控以及事后的評價,實際上是一個從粗到細的過程。在可行性分析和預算的階段,我們就有大體的平衡設計,在這個階段會去考慮敏感性分析,去看不同場景下可能的一些結果。那么到實際成本的時候,這就會做得越來越細了,會分階段去把一些工程物資、直接的一些材料和各種費用做詳細的規劃,進行可視化的展現。

在最后的項目階段,還會去做整體的經濟評價,從可行性、預算、過程監控,一直到后評價,不同的階段我們都會有相應的預警和一些分析,以便去做后面我們說的各種績效的管理。

3.項目績效評價

項目績效評價,即項目過程的監控。我們把這個項目的整體考量目標分成(我們這里是簡化了一下)成本、進度和質量指標。但大家應該知道的是,實際上還有一些收益類的、風險類的等等不同維度的指標,要做到全覆蓋。然后會有一個端到端的,就是項目從開始到結束,然后中間幾個主要的階段,都會有相應的監控指標。以進度為例,會有階段性的達成率、完成率,還有各種轉資率和整體進度等等。

我們在單個項目系統分析之上,還會去加一層,整體項目在系統里和其他會議上能夠展示的一個圖景,通常會從項目的不同維度,包括項目的區域維度、類別維度等等去做不同的分析。其實項目有不同級別、不同分類的,不同的項目它的目標值、實際值和差異怎么樣給到管理人員和分析人員一個比較直觀的分析,我們用這種深入數據鉆取和展示的方法可以做到一個可視化的展現的。

4.售電收入管理

接下來我給大家介紹的是最后一個模式,也就是售電和毛利管理的模式。這里主要介紹設計思路和主要的一些參數的勾稽關系。

國家大電網當時是要去考慮設立一些電力的租售市場。目前電網內實際上供電方式括水電、火電、核電等不同類別的發電模式、不同的售電企業。電網基本上會有一個政策導向,優先清潔能源發電,比如說水電等等,還要考慮兼顧成本。比如說水電成本低、而且是不斷是在發生的;然后火電相對來說成本高、相對可以做一些的調控的。電網會平衡供需兩方面的因素。會在各個不同的供電周期,根據需求量,會去采取不同的交易和分配方式。

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結語

最后有兩點說明。

第一, 國家電網做這個規劃的目的是想通過框架設計來考慮能力建設,所以我們用了前文所述這樣一個框架。但這個框架并不是說所有地方的都可以廣泛適用,我們只是用在做經營分析和績效考核這樣的框架、做一個整體規劃的時候去用它,如果說更詳細一些的業務分析,可能還要再輔助其他的模型。

第二, 該電網公司希望有一個管理提升的目的,也就是說去給到管理層一個監控、給經營層去做未來業務提升,提供一些分析工具。針對這個目的,我們的分析過程如下。

第一步,全面監控本部門的KPI和公司層級和財務的KPI,去發現這些經營和管理當中的異常情況;

第二步,根據數據模型里邊的勾稽關系和一些關鍵驅動因素分析異動和定位原因,然后去部署相關單位如何采取一些具體的業務活動的一些方法。

第三步,針對存在的問題設計一些未來中長期的改進措施。

第四步,針對跨部門的活動,與相關的業務部門溝通,做一些跨部門的流程改進和監控措施改進。

這個項目我們做了幾個重要模塊。后來還針對性做了一些系統實施。實際的運營情況現在反映下來還可以。后期其實還有更詳細的設計,包括成本管理、項目的物資管理等。

以上內容由AMT合伙人胡鸚音提供,AMT研究院編輯整理。

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胡鸚音,AMT合伙人

在能源行業積累深厚,尤其擅長戰略規劃、經營分析和績效管理系統設計、業務轉型(銷售渠道轉型、組織轉 型、流程改進)、財務管理等領域。

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