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零售業何去何從?帶你開啟人、貨、場三重門

發布時間:2019-07-13

零售行業是一個古老但又是一個不缺話題的行業。時至今日,零售行業無論在規模還是技術上都走在前列,實體零售和互聯網電商的精華已經融為一體。同時我們也看到像全渠道、平臺化、高毛利、前置倉、智能設備、無人店等眼花繚亂的名字充斥著這個行業。

未來,零售行業究竟該何去何從,這是一個非常值得探討的問題。接下來,我們將分享對于零售的一些理解和思考。試圖從汗牛充棟的理論中撥云見霧看見零售行業戰略營銷的本質,從經典人、貨、場三重門的角度來思考真實情景下如何構建企業競爭優勢。

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零售行業的發展歷程和基本概念

零售行業是大家并不陌生甚至非常熟悉的一個行業。我們首先看看零售行業的發展歷程。簡單歸納一下,大概有三個階段。

第一個階段,從1978年到1995年,以貨為王。

改革開放剛剛起步,整個社會供給不足,只要有貨就能賣。而此時的內資零售在政策的扶持與自身努力下超越了外資零售。

以1995為節點,主要是因為在這一年,很多領域尤其是在服裝領域,崛起了像杉杉、雅戈爾、邦威這樣的一些中國服裝品牌。有了自己的品牌,然后以批發渠道或者商場單品專柜兩種方式走貨。這個模式基本上一直到2009年都做的比較好。

第二階段,從1996年到2009年,渠道為王。

這個階段是我國零售業對外資全面開放的階段,國有商業零售通過重組與外資零售對抗,誰掌控終端、控制渠道,誰就可以稱王。像李寧、安踏、特步在全國的門店由幾百家迅速發展到六七千家,這么多的渠道在支撐這些品牌,同時它們也成為這些品牌的重要資產。

為什么以2009年作為一個重要的分水嶺?因為在2009年的時候,雙11開始突起。傳統零售企業的庫存積壓嚴重,賣不動了,客戶不知去了哪兒?

第三階段,2010年至今,怎么賣?

這個階段消費者的主動權在增加,技術對行業的影響越來越大,電商開始崛起,可以說這是一個“改朝換代”的階段。

對于電商,它的發展歷程和實體零售是相似的,差別在于電商的迭代速度更快。

電商的第一個階段是從2003年淘寶成立到2008年。與傳統零售一樣,這一階段的電商也是只要有貨就可以賣的階段,此時的電商僅僅鏈接的是人和貨。很多店主是家庭主婦、大學生、80后等在做,有貨就可以,沒有品牌概念。這個階段的發展和傳統零售發展的主要差別在于,傳統零售的這個階段用了17年,而電商只用了5年。

為什么2008年對電商來說是一個重要分水嶺?因為這一年天貓商城成立了。許多品牌商入駐線上,開始賣貨。那個時候靠的就是品牌+流量,有了品牌和流量,就可以賣的很好。

到了2015年,電商又出現了一個分水嶺。因為這一年移動端的交易額首超PC端,這是非常重要的一件事情。2014年,移動端的銷量占比不到20%,到了2015年,移動端的交易額開始超越PC端。2015年開始,電商逐步從PC端轉到移動端,所以說這是電商的一個重要分水嶺。

對于PC端和移動端的電商玩法和策略,其實是有著本質不同的。

從2015年到現在,電商領域怎么去做,大家其實都在探索。蘇寧提出智慧零售,京東提出第四次零售革命說,阿里提出了千人千面、新零售等概念 。無論是實體零售還是電商零售,其實它的發展的路徑和軌跡都是一樣的。剛一開始,有貨就能賣;后來就是有了品牌,渠道,流量就可以賣;再后來是什么?再后來可能就是人和數據。無論是渠道還是流量,最本質的還是經營客流,前提是貨和品牌

對于迅速迭代和變化的零售行業,企業應該如何應對?可能需要一種全新的視角與思維。我們從戰略咨詢的角度經常會談到一種思維——歸零,如何歸零來看待商業活動?商業活動的根本是什么?零售業態其實也是一種商業活動,道理是相通的。最重要的是要找到客戶,與客戶成交,成交更多,讓客戶愿意回頭,愿意傳播。所以這些是商業活動的關鍵性問題,也是零售行業的關鍵問題。

有了客戶以后,為客戶提供什么樣的產品?這是貨的問題。有了客戶、產品,下一步怎么去交易?這是“場”的問題。

對于零售來講有三個場:

一個是內場。像我們在商場里面看到的門店的位置、陳列、導購以及一些促銷等;

一個是外場。在商場以外的地方,如何打廣告、如何進行傳播,這是外場的概念。這里的內外場主要是指實體零售。而線上內場管理,與實體零售差別很大。商場里面大部分的門店基本上不會變,或者變的可能性很小。但是,線上零售的內場管理就完全不一樣。很可能一兩個月就要更換一次。

第三個場,是管理的場。前端做了改變,后端也要做一些改變。如果要想走得更快,走的更遠的話,管理場也必須要做出改變。那么管理的場是什么?這就涉及到了管理模式、組織架構、利益機制、企業文化、IT系統等,這些都屬于管理的場。

綜上,從發展歷程和運行邏輯來看,零售的本質是人、貨、場如何做到匹配。

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基于不對稱性來構建營銷戰略模式

營銷本質在于滿足客戶需求

營銷經過了幾十年、上百年的發展,經歷過供應時代、推廣時代、信息時代、整合時代,一直到現在的引導時代。營銷的理論體系在變。但是無論它怎么變,還是要回歸本質,這個本質應該說是一種系統性的升級。營銷再也不是簡單的“一招鮮吃遍天”。

從戰略發展的過程來看,我們知道戰略是一種基于系統思考的系統打法。對于現代營銷來講,它其實也是一樣,營銷作為一種職能,本身也需要一種系統的思維。營銷為客戶創造價值,創造滿足客戶價值與需求的本質是不變的。所以營銷肯定是要想方設法去滿足客戶的種種需求,創造價值。無論是互聯網,還是大數據、云計算,這些新技術的出現改變的是什么?問題的本質并沒有改變,它其實改變的是我們創造價值、滿足需求的效率。是效率得到了進一步的提升,但是并沒有改變本質。

未被滿足的需求就是營銷的機會

營銷的關鍵是要找到機會。找到這個機會之后,要想方設法、整合資源地去把握這個機會。這個機會到底是什么?用通俗的話講,就是所謂的風口。那么風口是什么呢?其實就是環境的變化。環境的變化又是什么?有一個切入點,就是消費者未被滿足的需求,俗稱痛點。以戰略思維來看,當我們去思考一個產業的時候,如果這個產業有一個問題,那么對于這個產業當中所在的企業來講,這個問題其實就是企業的機會。比如正在流行的垃圾分類,是問題也是機會,是大問題也是大機會。

有了機會以后是不是就可以不顧一切地撲上去?也不是,需要充分的考慮競爭狀況。營銷活動是最一線、最直面競爭的一種職能活動,所以必須要考慮競爭對手的因素,再來評判我們的優劣勢。如果有絕對優勢,就逐個擊破,贏家通吃;如果有部分優勢,就挑一部分吃;如果說沒有優勢,也就不要玩了,因為陷阱和餡餅其實可能也就差了那么一點點。所以我們經常講,機會+能力,才等于戰略。

基于不對稱性來構建營銷戰略模式

以上我們對零售歷史、營銷歷史、零售以及營銷本質的回顧,對我們要實現的目標有什么意義?思考企業營銷時,一定要置于企業戰略前提下,要讓現實的營銷活動具有未來的意義,否則很多營銷會成為機會主義導向。

第一,從戰略來看,戰略是什么?是歷史跟邏輯的統一。任何一個企業,任何一個組織,它的戰略與營銷都是要結合歷史的,只有懂得了過去才可能更好地判斷未來。

第二,零售行業將來要怎么走,引用戰略里面的一句話,“戰略就是要創造競爭優勢”,這將是零售行業的必經之路。而營銷要服從這一戰略。

第三,所有的戰略都需要找到一個突破口,這個突破口一定要有很強的杠桿效應,像改革開放初期的深圳。找到了這個突破口以后,戰略才能更好的實施下去,團隊才能有信心,組織發展才可以更加平穩的往前走。

基于以上三點思考與出發點,我們認為,零售行業的未來在于如何創造競爭優勢。那么優勢來源于什么?優勢一定是來源于不對稱,不對稱是產生優勢的一個重要來源。所以,我們提出,基于行業本質下的不對稱性來構建營銷戰略模式。

對于一個完美的戰略,如何找到突破口?通過不對稱性來構建的營銷模式可為我們的戰略找到突破口。其本質是要找到對手的軟肋,然后去攻擊這個軟肋。當對手反應過來想再來打我的時候,可能就來不及了。因為這些組織其實是有慣性的,而且組織它還有一種傲性。當用這種新的策略去打擊對手的時候,對手可能還真的不一定把你當回事,所以說在這樣一種條件下,是可以打敗競爭對手的。就像偉大領袖毛主席說的,你扔你的原子彈,我扔我的手榴彈。

這種方式的合理性在于,理論來源上,其實就是邁克爾波特提出的差異化的戰略路線;歷史來源上,戰爭學當中的以少勝多的案例也為我們提供了一種參考,像孫劉聯手抗曹的赤壁之戰,像二戰中英國空軍抵抗德國空軍的戰斗等等。

基于行業本質下的不對稱性來構建營銷戰略模式,從實踐中看,對于零售行業來說,要從人、貨、場三重門入手。

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零售行業三重門

第一重門——貨

在營銷學上非常經典的產品策略是單品突破和多品組合

1.單品突破在前

首先,抓用戶的痛點。學會超越客戶的需求預期。但是不要超太多,多一點就可以了。無論是在功能上還是在品質上、外觀上、價格上超越客戶預期,都是可以的。

其次,抓用戶的甜點,超過體驗預期,給客戶一些小驚喜。

那么甜點相對于痛點來講,哪個更重要呢?痛點是必須的,而甜點實際上是可以替代或沒有的。

再次,抓用戶的尖叫點,比如小米,低價高配,一下子就能抓住用戶的眼球,讓用戶興奮,喜出望外,而且還愿意為你去傳播。

最后,抓粘著點,要讓用戶形成使用的習慣。

下面以羅輯思維為例。看它如何實現以上四點。用戶痛點,很多知識看似無用,但是對于升級個人思維和知識結構都有很大幫助,即所謂的“無用即大用”,如何高效、系統地獲取這些知識?另外,受限于地理位置、朋友圈子等因素,人們要想找到志同道合、三觀一致的伙伴也非易事。邏輯思維正是把這些痛點很好地捕捉到了。甜點,可以擴展新的認知;尖叫點,與志同道合的人一起參加代表未來趨勢的商業實驗;黏著點,每天定時定點讓客戶養成收聽的習慣。這里由于篇幅原因不再展開。

下一步要把設計的產品進行特色定位。怎么去定位和魅力化?這里面有兩個核心。第一,客戶有足夠關注度,保證一定的市場規模,否則天花板很容易出現了。第二,找競爭對手沒有或者比較薄弱的地方。把握這兩點的關鍵是要充分地理解客戶價值。

魅力化的路徑非常多,這里簡單講兩種。一種是品質功能魅力化。這是魅力化的一個重要方向。比如云南白藥牙膏,幫助減輕牙齦出血、牙齦疼痛問題,它就是在功能上進行了這種魅力化處理。還有一種是精神內涵魅力化。比如百歲山礦泉水,代表了自由的靈魂,獨立的意志的貴族精神,當客戶在購買產品時,其實買的是一種精神和生活方式。

2.多品組合在后

在單品突破以后,要做產品組合,從單打獨斗變成海陸空三軍作戰。

很多企業靠一個產品打開局面以后往往不知道接下來的路如何走。于是發育出了一堆產品。能掙錢就行,不清楚各個產品的戰略意圖與設計目的;能賣就行,不清楚哪個產品賺哪個虧;都是自己的孩子,不會做減法,哪個也不舍得砍掉。

產品組合要對產品進行針對性的設計和組合,讓每一種產品在不同的市場采用不同的打法。一般分為形象產品、份額產品、利潤產品、防火墻產品等。每一種產品要堅定它的定位,切忌搖擺。營銷也好,戰略也罷,它們的發展趨勢都是走上系統化。高級別的商業戰爭都將是系統戰,所以單靠一個單品是很難持久的走下去的。

在汽車行業經常談到多生兒子好打架的這樣一種產品組合說法,要用足夠多的車型去覆蓋盡可能多的市場,一款車型再優秀,他的能力也是不全面的,所以這時候我們要做這樣一種多品組合的策略。從這個角度看,超豪華車企可能避免不了被綜合型車企并購的命運。

案例分析——某堅果公司

某賣堅果的公司,用幾年的時間在資本市場成功上市,取得了不俗的成績。這是一家在業內可拿營銷奧斯卡獎的一家公司。它在產品端是如何發力的呢?

先看單品突破。選擇碧根果來進行突破。為什么選擇碧根果?它有哪些痛點?第一,不好剝。那就從工藝上做改進。第二,容易臟手。在包裝袋里加一個濕巾,吃完可以很方便地把手擦干凈。第三,垃圾不好處理。在包裝里放一個卡片,可變成立體的,吃完后的垃圾可以倒到卡片里,還可以反復利用。第四,一次吃不完,容易變潮。在包裝上采用兩種方式,袋子里面有一個拉鏈,同時還提供一些夾子,可以拉上,也可以夾上。以上以痛點為核心,解決痛點,提供甜點。

解決這些以后,還有一個關鍵問題:價格。五折銷售,相當于傳統店里價格的五折。在做好產品的同時,把價格也拉的非常低。這就是爆品最重要的超越客戶預期的操作理念,同時也解決了尖叫點問題。

這樣一個爆品的設計,集中體現了互聯網思維、用戶至上思維。如果說我們做的任何產品,任何服務,不能夠站在用戶的角度來考慮的話,實際上是沒有意義的。

這家堅果公司在單品突破以后,圍繞著用戶做多品組合,這是互聯網的同心圓打法,以用戶為中心提供各式各樣的產品。

從零售三重門-貨的維度來看,這家企業首先在產品上取得了成功。誠如之前所講,要想取得持續的競爭優勢,還需要系統戰。如品牌戰、渠道戰、供應鏈戰、食品安全戰等。需要用戰略來指導這些戰斗的突破方向,同時突破了以后,再去完善戰略。

第二重門——場

前面已經講過零售企業的三種場,這里重點談下場景營銷下的不對稱性應用。對于場景營銷,場到底是什么?它是連接點、體驗點、分享點和入口。

無法直接打造體驗價值的營銷必然困難。人與人之間最重要、最難的是建立信任。去場景到體驗的場所,我們要通過設計與規劃,讓客戶能夠看到、聽到、聞到、嘗到、觸摸到,最后還能分享到。通過這些活動,最終與客戶建立信任。沒有信任就沒有買賣。對于線下的場景來說,建立信任、產生交易以后,同時也實現了傳統企業渠道變革的突破點,是傳統企業從線下轉到線上的一個起點。

案例分析——某海鮮公司

這家公司主要做海產品的整合、生產。海產品和季節有很強的關聯性,為了規避掉這種周期性的風險,需要加深產業鏈縱深,這是戰略的選擇。

該海鮮公司在突破口上選擇社區營銷,直接把產品給到消費者。在社區店里有一塊是中央廚房,它的作用是什么呢?第一個作用是集客,能夠把客戶聚集在一起。第二個作用是展示。第三個作用就是體驗,能夠讓用戶看到、嘗到、聽到。如何聽到呢?要靠專業人員來講解。怎么講?給客戶去講什么9001的標準、什么質量嚴控,客戶聽不懂,講了也沒有用。營銷傳播語言一定要多講人話,少講神話,要用客戶聽得懂的語言。對于不懂的用戶,現場通過中央廚房的作用,給他們做講解,演示各種做法,做好以后給他們一嘗。通過這種現場的講解、體驗,讓客戶非常直觀的能夠感受到我們賣的不僅僅是產品,更多的是品質,是一種生活態度。

另外,促銷推廣時,不是在門口掛個促銷牌子,而是每周會在社區里聘請一些主婦級別的人,讓他們來做私房菜。這不是一個賣貨的地方,也不是一個廚房,而是與用戶深度溝通和交流的地方,后期通過視頻、圖片把這樣一種共同交流的過程傳遞出去。

在這里,場景它不是一個賣貨的地,賣貨地不是戰略本質。在這個地方要讓消費者通過參與、感受、分享,完成對產品和服務的認知,而不是交易,交易僅僅是附屬品,而不應該成為社區店的目的。

一個企業的營銷,要從賣貨升級到賣服務,終極賣的是人文價值。這些東西要讓客戶感受到。這個社區店每天的銷量都是上萬的,遠遠的超出了當初的預期。

第三重門——人

社群最本質的定義是:社群是一群志趣相同、理念相同、價值觀相同的人,自發的組織在一起,并守望相助的這樣一個群體。那里是我們在尋找的另一個部落。社群不是拉個微信群在里面發廣告。

對于社群的管理和經營,有兩個核心指標。

第一是客戶粘性。首先,社群一定要有一個靈魂人物,基于這個靈魂人物,大家才組織在一塊的。其次,社群不要有太多的商業利益在里面。再次,要讓社群里面每個人都感覺自己有價值。最后是文化,每個一個社群都有自己的文化。

第二是口碑傳播。實現方式非常多。主要在于三點。第一,參與感,通過社交來加強社員的參與感。第二,歸屬感,注重個體價值實現。第三,組織感,經常舉辦一些公共活動。

通過不對稱性,將人、貨、場這三種要素進行設計與運營,構建的優勢基本上已經能夠體現出來了。對于一個企業來講,未來如果想發展的更好,其實要再次回到我們所理解的零售行業的本質。除了人貨場這三點以外,我們還需要更多元素加入的系統戰,比如管理的場一定是要跟著前端來跑。前端的業務在跑,后面的管理一定要能夠跟得上,不然企業是很難走的遠的。

以上內容由AMT合伙人蓋廣成提供,AMT研究院編輯整理。

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零售業何去何從?帶你開啟人、貨、場三重門


蓋廣成,AMT合伙人

專注于戰略規劃、商業模式設計、營銷戰略、政府項目等領域的咨詢服務。

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