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AMT20周年 | 引領服裝行業客戶追逐“新時尚”

發布時間:2018-10-01

卷首語:
2018年,AMT迎來20周年!
一路走來,
變化的是一代人的青春歲月,
更改的是一個時代的內涵,
而“專業實用,為您著想”的初心始終未變!
感恩有您,一路相伴!

AMT 20周年系列回顧之四:
服裝行業客戶的創新之路

改革開放40年,國人從衣、食、住、行四方面都發生著翻天覆地的變化,尤其在服飾方面的改變充分體現了“人民對美好生活的向往”。有數據表明2017年中國服裝市場規模已超過3000億美元,成為超越美國全球服裝零售消費額最大的國家。除了市場規模激增,消費者在著衣風格方面也大有改變,由改革開放前樣式單一、顏色單調的著衣風格逐漸轉變為個性時尚、多樣的著衣風格。同時,隨著互聯網電商的崛起,O2O、新零售等創新實踐也在不斷沖擊整個行業,一方面給服裝行業帶來更多的機遇,同時也對服裝企業提出了更嚴峻的挑戰:

1、如何實現經銷商一體化運營,提升供應鏈核心競爭力。
傳統品牌服裝企業大多通過經銷商渠道來快速的擴大規模。如何通過經銷商一體化運營,實現對終端掌控,以及通過終端的數據更好的提升供應鏈柔性,成為品牌服裝企業面臨的核心問題。
2、如何緊跟“新零售”浪潮,實現人、貨、場的重構。
隨著電商興起涌現出一大批“淘系”品牌,然而隨著電商紅利釋放殆盡,服裝零售企業如何順利切換到“新零售”商業模式,成為各“淘系”品牌戰略發展的關鍵所在。
3、如何O2O線上線下打通,創造新的產業生態。
在這個不斷跨界和創新顛覆的時代,如何一方面貼近消費者,另一方面幫助實體企業更好的發展,打造一個健康的產業生態,服裝行業如何產業互聯網創新?

AMT持續服務服裝行業各類型客戶,包括傳統服裝品牌企業、電商浪潮下發展起來的“淘系”服裝品牌企業、以及在產業互聯網時代圍繞產業創新的企業,下面我們選舉三類典型代表案例,且來看看服裝行業在轉型發展中的“新時尚”!

案例一:特步的轉型提升之路



AMT與特步的合作從2007年開始,彼時特步還只是體育用品行業的小兄弟,面臨Nike、Adidas、Kappa等國際品牌和本土的李寧、安踏、匹克、喬丹(中國)、361度等激烈競爭。如何在激勵的市場競爭中生存下來并且后來居上?2007年AMT幫助特步進行了戰略明晰和IT規劃,終結野蠻生長,明確了未來可持續發展的路徑。




2007-2009年,在前期戰略規劃的基礎上,AMT進一步通過“管理+IT”連接行動,幫助特步將IT規劃落地,打造規范化管理體系。一方面通過建立協同辦公/知識管理系統,打通內部流程,建立內部協同;另一方面,通過分銷零售管理標準化,實現渠道管理從“軍閥割據”到“一統江山”,為特步建立了分銷零售的管理標準,在銷售渠道體系內全面推廣應用分銷零售系統,實現總公司、分公司、經銷商和銷售終端的信息互聯,整合全國渠道商的系統。為公司統一業務管理,提高效率,降低成本,建立快速反應的供應鏈奠定了基礎。
2009-2012年——夯實內功,實現精細化管理,一方面,在分銷零售系統全面推廣應用后,重點提升系統應用價值及系統應用深度:規范分銷零售業務流程,提升渠道終端的數據質量;并建立相應的數據分析系統,及時反饋銷售情況,實現對市場變化的實時掌握。另一方面,基于ERP的實施,打通全供應鏈的流程,優化業務、提升管理、為支持特步規模化發展奠定信息化基礎。
2012-2015年——代理商業績提升輔導,實現全價值鏈優化。靠批發起家的代理商/經銷商大部分缺乏規范化連鎖運營能力,致使特步的營銷戰略無法落地、終端潛能無法最大化發揮,因此AMT協助特步對多地代理商進行了公司化運營管理提升、業績提升輔導。幫助代理商明確區域發展規劃、完善代理商公司化運營,促進了特步集團的營銷戰略落地、提升訂貨指標、開店等主動配合度,實現營銷戰略的真正落地;同時,提振了代理商信心,在管理模式上實現“粗放管理”到“公司化規范化經營”的轉變,推動了門店精細化管理等核心業務能力建設。
2016年——借助“互聯網+”,驅動特步新一輪轉型發展,AMT協助特步建立一個連接客戶、上下游伙伴和內部,整合所有相關軟件,實現新一代協作和創新的價值云平臺。通過“輕前臺、強中臺、大后臺”,切實推動以用戶為中心的全渠道精準營銷和服務轉型。
AMT與特步持續10年的戰略合作,見證了特步每一步成功的轉型變革,每一步的穩扎穩打,夯實內功,從野蠻式生長一步步走上了穩健的可持續發展之路。

案例二:笛莎從電商到新零售的轉型



隨著電商平臺的成熟,電子購物無法給消費者帶來實時消費體驗的缺陷阻礙了電商平臺的進一步發展,為此“新零售”概念孕育而生,旨在通過完美連接線上線下,形成線上宣傳、篩選,線下體驗的新消費模式。
笛莎是一個由單純電商、淘系轉變成全渠道、新零售,即“出淘”的典型范例。2010——2012年笛莎成為淘品牌,銷售額屢創新高。2015年,笛莎制定了3年的O2O全渠道營銷轉型戰略,由單純的以笛莎官方商城及京東、天貓旗艦店為主的電商模式,逐步開始線下開店拓展。然而由“淘系”邁向新零售的笛莎面臨價值鏈重塑、激發團隊活力、打破組織設計的藩籬等眾多挑戰,因此,笛莎攜手AMT拉開管理變革大幕。
1、以商品實現和銷售實現兩條主線重塑笛莎業務價值。AMT按照笛莎的價值鏈對商品實現的流程和銷售流程進行梳理和優化,參照成熟服裝企業為笛莎確定了實體銷售流程,通過引入最佳實踐為笛莎快速建立起線下實體運作和全渠道運營管理的能力。

2、打造鐵三角自運營小團隊,激發組織活力。打破原職能型組織結構,建立以小組制為核心的平臺型組織體系,實現市場化運營。把笛莎整個銷售體系簡化為督導、商品、陳列三大模塊。在這個鐵三角的框架下,通過價值聚合,形成一個個項目制小團隊。這些小團隊在公司整體的策略和制度體系內,可自發制定自己的銷售計劃、推廣計劃以及獎懲措施和績效考核方式。




3、薪酬和激勵機制應需而變,效果為先。調整原有薪酬獎勵制度,加大浮動激勵薪酬力度。在績效方面注重崗位特性因素以及過程驅動指標,盡力避免“看天吃飯”的現象。在薪酬方面通過技能津貼的設置,促使設計師技能的不斷提升;另外細分原有薪酬結構,使薪酬獎勵機制更加明確。

笛莎在AMT的協助下實現價值鏈重塑,通過組織變革打造鐵三角自運營小團隊徹底激發組織活力,并對各條線的績效薪酬進行定制優化使激勵回歸本源,以上三大舉措為笛莎全渠道轉型掃清了障礙,也為笛莎實現女童行業的戰略藍圖奠定了堅實的基礎。


案例三:淘璞打造嬰童品牌實體門店互聯平臺



在電商的沖擊下,品牌實體門店進店率、轉化率及客單價持續走低,而第三方電商的運營亦是成本高企;品牌門店銷售的當季正品上線意愿不強,導致傳統電商以銷售庫存產品及線上專供款為主且低價質差的標簽意義越來越明顯;消費者通過傳統電商平臺購物沒有基于門店的良好消費體驗。如何解決這些行業各方痛點,在AMT的協助下,淘璞平臺2016年2月啟動運行,打造中國嬰童行業門店互聯新模式,集聚海量嬰童品牌資源,驅動線下新零售&新服務業態升級發展,致力于成為嬰童產業運營商。




淘璞通過互利網工具不斷優化嬰童品牌實體渠道的閉環生態鏈和拓展橫向開放的共享生態圈,共同打造互聯·生態·共享的嬰童產業生態,實現嬰童消費者與渠道、品牌及產品的高效鏈接融合,讓品牌商通過平臺實現多維度的渠道、品牌和產品的展示,讓滿足嬰童消費需求的個性化產品通過互聯網快速向消費者傳播,并為他們提供最便捷、最快速、最優惠的消費服務。


除了以上案例外,AMT在服裝行業還服務過維格娜絲、Lily女裝、探路者、李寧、貴人鳥、紅蜻蜓集團、DAZZLE、七匹狼、勁霸時裝、柒牌、熱風、美特斯邦威、 ALT男裝、嘉欣絲綢、咿呀實業等多家國內知名服裝企業。隨著消費升級,助力服裝企業不斷夯實內功、轉型提升,助力服裝產業創新發展。


讓每一個成功客戶的背后,閃耀著AMT顧問的智慧!

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