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AMT20周年 | 大型集團的管理再造

發布時間:2018-11-01

卷首語:

2018年,AMT迎來20周年!

一路走來,

變化的是一代人的青春歲月,

更改的是一個時代的內涵,

而“專業實用,為您著想”的初心始終未變!

感恩有您,一路相伴!

 

AMT20周年系列回顧之十六:大型集團企業全面管理提升之路

 

隨著市場經濟的快速發展,為了適應企業系列化生產和產業調整的要求,集團企業孕育而生。現代意義上的集團公司,是指以一個實力雄厚的大型企業為核心,以產權聯結為主要紐帶,并以產品、技術、經濟、契約等多種手段,把若干個企業、事業單位聯結在一起,形成的母子公司體制,具有多層次結構的多法人的經濟聯合體。

大型集團型企業具有規模效應、協同效應等明顯優勢,因此通過并購整合獲取外部資源以實現規模擴張成為大型集團型企業發展的必由之路。然而規模擴張同時帶來管理的復雜度提升,對于集團管理者來說,集團公司的子公司、分公司越多,管理起來就越頭疼。“一管就死,一放就亂”是大型集團企業在發展道路上遭遇的普遍問題。

針對大型集團型企業戰略落地難的問題,AMT創新提出以“價值落地”為核心的企業戰略執行保障體系(SISS),通過戰略控制系統、業務運營系統、技術支撐系統三層保障,實現集團型企業的戰略落地。接下來我們通過華菱集團、寶武集團、越秀集團的案例分析來深入探究下集團型企業管理困境的破解之道。

案例一:華菱集團的集團管控與戰略閉環體系建設

隨著規模的不斷擴大與業務板塊的多元化,如何實現集團戰略目標推動與落實?對于不同行業不同業務的控股公司,戰略執行落地牽動多方利益,如何實現集團對分/子公司的掌控?華菱集團作為我國大型國有鋼鐵企業集團,在鋼鐵產能整體過剩的行業嚴峻形勢下,華菱集團緊跟國家發展戰略,從“內部挖潛”和“多元發展”入手,希望通過落實集團管控、強化機制建設、促進能力提升等一系列管理優化,走出了一條鋼鐵老國企轉型發展的新路徑。  因此,華菱集團聯合AMT一起開展了集團管控與流程優化項目,核心開展了以下六方面工作:

1.根據發展戰略確定公司愿景與實施路徑:基于戰略管控,形成各大職能愿景及實現路徑;

2.進行集團管控授權:梳理四大核心職能職責,明確集團職能管理定位,明晰集團與母子公司權責邊界;建立集團——板塊——利潤中心的分級管理體系,明確各層級定位;

3.建設戰略閉環體系:以戰略閉環體系作為落實集團管控的核心工具,建立集團業務板塊戰略閉環體系;形成一套標準規范的戰略語言,確保戰略閉環體系在企業內部順暢溝通;

4.組織流程架構及優化:基于戰略導向、集中共享、分層規劃等原則,形成集團總部流程框架;并挑選集團易開展、見效快的業務領域,開展快贏流程優化;

5.重點項目落實:開展集團重點領域優化,包含財務服務共享中心項目、“資金、資產、資本”項目、出資人代表項目等,覆蓋集團多個職能領域;

6.建設IT管理系統:利用新技術引領管理創新、匹配公司戰略信息化整體架構完成了信息化規劃報告,明確集團信息化戰略目標,規劃集團信息化建設藍圖,明確主要信息系統的規劃應用范圍,明確了分階段、分步驟實現的信息化實現路徑,對IT規劃落地承接的組織、定位、流程等進行了IT治理整體規劃。

通過扎實的挖潛增效和集團管理能力的提升,以及一系列深化改革轉型落地的舉措,華菱集團確保了公司戰略扎實有序的推進,也保證了集團資源高效利用,以及對控股公司的有效管理。成功實現了逆勢上揚,從一家接近虧損的企業,實現利潤在同行業企業中名列前茅。

 

案例二:寶武集團以技術共享平臺助力并購整合

并購是企業進行規模擴張的有效途徑,然而并購只是規模擴張的開始,良好的整合協同才是并購成功的關鍵。如何提升企業并購整合的成功率和效率。寶鋼(現已與武漢鋼鐵公司聯合重組,成為“中國寶武”)作為中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業,自2005年開始啟動了一系列并購,同時為了實現有效的并購整合,攜手AMT共同打造“一體化協同體系”和“技術共享平臺”,使并購整合工作得以順利展開,為寶鋼的集團化規模擴張和發展提供了堅強的后盾。


一、 一體化協同體系實現整合標準化


如何對不同領域、不同區域的被并購企業進行協同整合?如何實現深層次的資源整合,進一步提高協同效益?如何對整合工作的每一步進行跟蹤評價?如何對于整體協同效益進行測評,形成PDCA循環?寶鋼攜手AMT共同打造一體化協同的整合標準化管理體系,系統總結和提煉一體化工作的實踐經驗,根據不同管控模式將整合的任務細化,并將責任分配落實到相關部門,實現對并購目標的一體化管理;同時形成了一套完整標準的協同效應評估體系,通過對整合協同效益的綜合評價有效地激發整合的落實程度并及時發現整合過程中存在的問題。通過一體化協同體系建設,形成標準的整合方法和規范的模式,鞏固與強化“1+1>2的并購協同效益”,形成一體化協同的快速復制能力。


二、 技術共享平臺支撐技術移植高效開展


寶鋼多輪并購后形成多基地、跨地域、超大生產規模格局,如何構建統一的技術(知識)管理平臺,實現不同制造單元、分子公司技術的共享?如何縮小各個制造單元、分子公司之間的技術差距,提升不同制造單元的技術水平?如何有效的提升并購整合中的技術移植工作效率?寶鋼攜手AMT共同打造技術共享平臺,以產品、產線為主線,以激活由縱向管理積累的存量技術資源,實現技術資源價值最大化為目標,梳理并構建面向技術資源的知識管理體系,最終形成具有寶鋼自主技術分類體系的技術資源知識管理體系和信息系統架構,為技術共享平臺信息系統的建立提供充分的可行方案。

寶鋼技術共享平臺自2008年啟動規劃建設,連續多年獲得中國和亞洲MAKE大獎,有效的支撐了寶鋼的中國“智”造和并購整合戰略。在寶鋼與武鋼合并重組后,按照寶武一體化整合協同“百日計劃”進度安排,最早啟動的項目之一就是技術共享平臺知識管理系統覆蓋武鋼,實現有效的技術移植和技術共享。

 

案例三:越秀集團以信息化建設打造集團化管理能力

越秀集團是橫跨穗港、輻射海外的多元化大型投資控股集團,涉及房地產、交通基建、金融等多個產業,是廣東省資產規模最大、總體經濟效益位居前列的國有企業。隨著集團業務的快速發展、組織架構日益復雜、管理難度越來越大,集團需要強有力的管理手段來支撐總部及各業務板塊的業務運營與日常管理。從2009年開始連續5年,越秀集團攜手AMT推進全集團的信息化規劃建設工作,使IT成為集團的核心管理能力和重要管理手段,為越秀集團帶來以下價值:

1、提升產業板塊的信息化應用水平:推動各產業板塊信息化規劃建設,確保各板塊的IT建設符合集團戰略發展規劃方向和要求,使其能有效與集團總部信息化建設進行銜接;推動各產業板塊的數據標準化,確保了數據的有效性、準確性和一致性,促進了數據在部門之間、板塊和總部之間的數據共享;推動各產業板塊信息化相關流程和制度的建設,確保信息化建設的有序性。

2、支持高層的戰略決策:推動全集團的信息化建設,通過信息化手段提高信息獲取的效率和質量,對高層決策提供有效的數據支撐。

3、持續提升資源整合能力:搭建了信息化整合與服務平臺,推進集團范圍內的客戶資源、產品資源、渠道資源、合作伙伴資源實現整合、共享及利用。搭建起集團性的數據標準、技術標準和接口標準等標準規范,推動共性系統、基礎架構的共享,促進全集團的橫向及縱向協同。

 

總結

除了以上華菱集團、寶武集團、越秀集團,AMT還服務過華潤集團、中國建投集團、首發集團、柳工集團、榮鋼集團、廣西交通投資集團、皖北煤電集團、上海廣電集團、儀電集團、遼寧能源集團、大連城建集團、德力西集團等數百家大型集團型企業。

集團化是企業發展壯大的必然選擇。隨著中國經濟的快速發展,我國集團型企業數量日漸增多,企業跨地區程度越來越高,股權關系也越來越復雜,這就給集團型企業的管理提出了更大的挑戰。AMT希望通過在咨詢實踐中的探索和積累,為大型集團型企業的戰略落地和全面管理提升保駕護航。

讓每個企業成功的背后,閃耀著AMT顧問的智慧!

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