AMT經典案例
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管理提升 | 夯實基礎,實現管理從0.1到1的轉變

發布時間:2019-03-31

平臺企業去行政化是近年來的大勢所趨,原來體制內的工作方式已不能滿足市場競爭需要,T公司高層希望明確未來之路,改善內部管理,提升運營效率,比肩當地行業著名品牌,而苦于找不到有效切入點……T公司經過綜合比較后選擇攜手AMT,且看AMT如何為T公司實現一場戰略與人力資源領域的華麗轉身。

1.從現狀看問題

T公司成立于2011年,地處某市郊區,新進員工多數僅有本地工作經驗,不僅各崗位人員普遍缺乏本職工作經驗,而且職業化素養不足,影響了工作成果穩定性和文化的傳承。特別是作為公司未來發展重要力量的大學生或素質較高員工,多數為經濟開發區編制,多重身份交叉且從行政機關轉來,企業運營管理經驗不足,難以承擔企業發展的重任。

鑒于國家對投融資平臺公司指導原則為逐步市場化,但公司上到總經理,下到普通員工,多半還是依靠國資局相關規定在走路,對企業發展方向考慮與公司發展規劃,均未能體系思考,未來發展方向不清晰。

同時,調研發現,部門管理、崗位設計等,均未能滿足日常管理需要,現行的績效考核有效性不高,存在考核打分標準不明確、考核流于形式等現象。

績效管理缺乏系統性。沒有統一的績效管理制度;缺乏公司發展和管理類的指標;績效考核只到職能部門;部門下屬員工的績效成績主要以部門負責人主觀評定為主;績效模式以行政系統的考核和控制為主;對考評結果基本沒有正式的績效面談和績效改進機制。

綜合管理部作為績效管理的歸口部門,未能充分發揮應有職能,公司有《薪酬管理制度》,但缺乏明確的付薪理念和薪酬管理原則。公司對所有崗位采用了統一的崗位績效工資制,而未考慮崗位性質的不同,目前的薪酬體系激勵性不足,導致員工缺少工作熱情和積極性,未建立明確的調薪機制。

歸根結底,T公司的問題可以歸結為從體制內向市場化轉型的過程中,如何快速建立高效的市場化運作機制,并確保市場機制有效運作的問題。

據中國城投行業發展報告(2017)顯示,轉型是55%的城投公司均面臨的普遍問題。如何幫助他們順利實現轉型、系統扭轉發展困境?且看AMT顧問扎扎實實的解決過程。

2.三年規劃、重點突破

針對T公司的現狀,雙方共同建立的聯合項目組提供的解決思路如下。

第一階段:集團戰略梳理,提出三年規劃與重點舉措

項目組通過內外部調研,把握內外部大勢,并對行業競爭形勢、未來發展進行研判,從而明晰T公司未來發展方向和戰略定位。

圍繞戰略定位,設計梳理集團的戰略目標體系,作為戰略落地的綱領文件。基于集團的戰略目標體系,設定集團組織核心能力、戰略地圖及各領域的戰略實施路線圖,使集團的戰略及戰略的落地清晰而明確。

這一階段,T公司和AMT聯合項目組明確提出一體兩翼一引擎的發展戰略,并制訂重點戰略舉措。

一體:堅持園區基礎設施建設公益性服務為基礎、為主體、為根本。

兩翼:定位于產業地產開發運營服務商并持續輸出現金流人才流是未來騰飛的翅膀之一;

發揮投融資平臺職能構建并強化對園區企業金融服務能力是未來騰飛的翅膀之二。

一引擎:指國家級孵化器的管理與運營是未來5-10年公司業績增長的重要引擎。

戰略方向和重點舉措明晰后,如何系統提升公司綜合管理水平,為戰略目標的實現奠定扎實基礎?聯合項目組選擇從組織變革薪酬績效優化來著手。

第二階段:組織優化及崗位體系建立

聯合項目組針對集團現行組織架構下的運行情況進行調研分析,與集團高管層及各級管理者進行反復研討,基于集團未來戰略發展的需要,結合AMT 4+3的組織設計模型,對現行架構進行再設計與優化,輸出集團組織優化方案及全崗圖(集團公司全部的崗位分布圖)。

在組織設計的基礎上,基于新的組織架構方案,針對各中心/事業部的定位,明確各個中心內部崗位架構設置,及各中心/事業部職能、核心崗位職責等,以組織管理手冊的形式進行輸出。

第三階段:績效管理與薪酬體系優化

激勵體系設計:

聯合項目組以集團戰略落地為出發點,基于不同中心/事業部的不同定位和工作性質,結合對現行考核體系的深入調研,對各個中心/分公司設計了不同的激勵模式,包括如以3K+GS為核心的等多種激勵模式,并與集團領導、各中心分公司負責人反復研討,從制度上確保了績效激勵方案的有效性和合理性、實施可行性。

概念解析

3k

動因管理(KDB——挖掘事務和人員的本身原因,形成可以考衡的因素,以核心解決,持續改善為目的不斷提升和調整。

結果管理(KAI——以企業目標和全面業績目標為導向,實現并達成為目的,動用可能資源,完成價值最大化。

驅動管理 (KDI——對于實現目標的過程、流程關鍵點、職責關鍵部分、制度主控要素,決定了導致結果的誘因,不斷完善和豐富。

GS

是績效考核的一種,俗稱目標考核,goal setting 。工作目標設定能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面反映尤其是基層員工的表現。

目標分解與反復推敲:

績效體系的優化并非照搬最優模式,而是要根據企業的實際進行貼身設計,以保證落地執行效果。鑒于T公司年度目標的特殊性,項目組本階段僅將日常工作納入考核范疇,保留年度業績指標納入的入口。在此基礎上,結合各中心/事業部、部門、崗位工作的特性,規范職能部門工作,提煉職能部門考核指標體系。

優化薪酬福利管理辦法:

聯合項目組從集團實踐出發,結合集團現有薪酬福利現狀,對現行管理制度及方案進行了再梳理與優化,并與相關管理人員進行研討完善。

員工薪酬入檔:

聯合項目組從集團員工現有薪酬水平出發,對現行崗位標準薪酬等進行還原測算,與各中心負責人、部門負責人及其它相關人員,結合新的薪酬結構、薪酬級檔表,對每一位員工進行了薪酬入檔,以作為后續項目輔導階段模擬的重要依據。 

3.項目成功實施的關鍵因素總結

本次項目在公司外部層面涉及縣政府、國資局、經濟開發區管委會等,公司內部層面涉及房地產開發、工程建設、物業管理、孵化器等相關業務,需要考慮的因素繁多而復雜,能夠成功實施,離不開以下三大關鍵因素

1)領導的高度重視及深度參與是項目取得成功的前提條件

T公司不僅在項目伊始就組建了以常務副總為項目總監、以人力資源部負責人為項目經理的高度負責的作戰指揮中心,而且自上而下深度參與:公司高層參加了4次關鍵里程碑會議和多次培訓,傳遞項目壓力,把握項目方向;常務副總參加每周例會;總經理親自參與關鍵節點匯報并提出探討建議;項目經理/執行經理參加每次里程碑會前的預演和初評;各領域分管副總組織了多次各自領域的研討會......

我們說,一個咨詢項目的成功絕不是咨詢顧問的功勞,企業對咨詢過程的付出程度決定了項目成敗的關鍵。T公司自上而下的重視和深度參與是本次項目成功的最關鍵因素。

2AMT導入了先進的績效理念、方法與工具,是項目取得成功的重要支撐

●戰略規劃在借鑒同類型企業發展路徑的基礎上,結合T公司實際大膽創新,獲得客戶高層的高度認可。

●項目組引入六脈型組織人力資源體系。

3)持續不斷的貼身定制化培訓和過程輔導,真正實現了知識與能力的轉移

T公司從體制內到市場化的轉變可以說是一場削筋蝕骨的痛苦過程,關鍵在于如何轉變全員的思想意識形態,使員工充分理解市場化運作的理念,接受市場化運作的方法。所以項目組前前后后安排了多場大型系列培訓,幫助T公司的核心骨干適應市場化運作的轉變,接受新理念、新方法。同時,項目過程中還進行了諸多伴隨式輔導及微型交流培訓,貼身服務,既從大處著手,又細微之至,保證咨詢方案不折不扣地落地。

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